Планування закупівель – рівні планування

Андрій Кучеренко

Планування закупівель – проблема для багатьох організацій. Але якщо не побудувати ефективного процесу планування, закупівельники майже завжди будуть працювати у режимі гасіння пожеж. І говорити в такому випадку про якусь ефективність процесу – марна справа. Починаємо розбиратись, що із цим робити.

Вже більше року проходять зустрічі Клубу Закупівельників. В листопаді 2018 для обговорення теми планування ми запросили двох спеціалістів:

Юлію Романцову, закупівельника із величезним стажем, яка вже декілька разів побудувала цей процес в різних FMCG компаніях і ділиться практичним досвідом операційного керівника.

Володимира Клименка, консультанта, який багато років займався цим питанням у ролі бізнес-консультанта і експерта по впровадженню ERP-систем і має у сфоєму портфелі працюючі впровадження у сферах FMCG, машинобудування та інших.

Для нас із Мариною Треповою, з якою ми були модераторами, це була одна з найскладніших тем, яку ми обговорювали в цьому сезоні.  Особливо, враховучи дуже різний рівень підготовки аудиторії і бажання спікерів зануритись глибоко у деталі планувальних технік та інструментів :) 

У цій серії постів я спробую викласти те, про що ми говорили на зустрічі Клубу, простими словами.

Частина великого процесу

Головна думка, яку одразу сформулювали обидва спікери Клубу: 

Планування закупівель не може існувати само по собі. Ефективне планування, яке дає результат, можливо лише як частина загального, інтегрованого процесу планування в організації. 

Рівні планування

За основу обговорення ми взяли модель, запропоновану APICS, і на яку добре ліг досвід і Юлії і Володимира. Ця модель складається із декількох рівнів:

  • Стратегічне планування
  • Бізнес-планування
  • Планування продаж і операцій
  • Бюджетне планування
  • Оперативне планування
  • Диспетчеризація

Стратегічне планування (горизонт: 5-10 років)

Виконується на дуже високому рівні. Як правило, в цьому випадку мова йде про планування якихось великих змін – будуємо новий цех чи завод, принципово змінюємо асортимент, виходимо на нові ринки, тощо.

Закупівлі на цьому рівні присутні лише у випадку, коли відповідний керівник де-факто (а не формально), є топ-менеджером, який впливає на стратегію.  

Тут можуть прийматись закупівельні рішення такого рівня:

  • Слухайте, ну який новий цех, ви про що? Де ми гроші візьмемо?
  • Ну чекай, є ж лізинг, частину обладнання так візьмемо. Он у Сіменса навіть власна фінансова компанія є
  • Стривайте, так китайці можуть оплату частинами прийняти
  • Ну ок, умовили, давайте вивчати

А можуть і не прийматись ;) Якщо компанія живе за принципом “беремо більше, кидаємо далі, відпочиваємо поки летить”, то цього рівня планування нема. Ну і ладно, ми в цьому блозі не про стратегію говоримо.

Бізнес планування (3-5 років)

Тут рівень планування вже дещо детальніший, ніж обговорювалось вище, хоча теж достатньо високий. На цьому рівні  розробляються не лише стратегічні зміни, але і більш “приземлені”. Але такі, які впроваджуються і дають ефект на горизонті декількох років.

Приклади запитань: Що ми будемо робити не так, як минулого року? Будемо більш активні у маркетингу? Переглядаємо асортимент і, відповідно, виробництво? Змінимо пріоритети по каналах продажу? Запиляємо нову ІТ-систему? Запустимо десять нових філій в регіонах?

Планування тут, як і на стратегічному рівні, відбувається у макропоказниках. Безпосередній вплив на процеси закупівлі теж достатньо незначний.

Планування продаж і операцій, Sales & Operations Planning або S&OP (1-2 роки)

Нарешті, спустились із стратосфери у більш практичну для закупівельників площину :) І надзвичайно важливу. Якщо на цьому рівні планування не буде ладу, на нижчих рівнях все буде набагато складніше. Мета цього рівня планування – збалансувати продажі і ті ресурси, які потрібні для забезпечення можливих продаж.

Тут дуже важлива робота структур продаж/маркетингу, адже саме вони є ключовим елементом. І якщо вони суттєво прорахуються, то можливі два варіанти: або організація виявиться не здатна забезпечити попит і викидатиме кошти на рекламу порожніх полиць в магазинах. Або навпаки, закупить неліквідів і завантажить свої потужності тим, що потім не знайде свого покупця.

Але якщо прогноз попиту зроблений більш-менш достовірно, то планування решти процесів перетворюється на справу техніки (про яку ми поговоримо у третій частині блогу – “Інструменти планування”).

Цей процес відбувається ітераціями – продавці пропонують свої плани, виробництво/закупівельники/логісти/фінансисти визначають їх реалістичність у своїй зоні відповідальності і, якщо треба, накладають свої обмеження. Потім процес повторюється.

Цей процес відбувається, як правило, у натуральних одиницях із приблизними прогнозами по грошах. На цьому рівні планування (за деякими виключеннями), використовуються не окремі SKU (номенклатурні позиції), а сімейства продуктів, тобто групи продуктів зі схожими характеристиками.

Чому це важливо для закупівель?

За результатами цього планування, закупівельники отримують фору у часі, яка дозволяє вивчити нові для себе ринки, розібратись із специфікою і визначити постачальників, які потенційно можуть стати партнерами. А може, навіть законтрактувати їх заздалегідь.

Якщо виявиться, що локальний ринок розвинений добре, конкуренція на ньому є, а цілі сімейства продуктів знаходяться у асортименті одних і тих самих постачальників, їх можна непоспіхом законтрактувати. Найкраще робити це у формі рамкових договорів, без детальних зобов’язань. У цьому випадку, коли на операційному рівні до прокьюременту почнуть залітати заявки на конкретні позиції, закупівельники вже будуть готові.

Ну а якщо локальний ринок розвинений погано або монополізований, а планові обсяги закупівлі виправдовують це, то буде час пошукати постачальників і поза межами країни.

Бюджетування (горизонт: 1 рік)

Звичний для багатьох компаній процес, який, за відсутності в організації окремого процесу S&OP, може включати в себе його елементи. Фактично, це план роботи організації, виражений у грошах.

Якщо процес S&OP був відпрацьований нормально, процес бюджетування проходить достатньо легко.

В іншому випадку, якщо закупівельники отримують лише погоджені бюджети, виражені  у грошах, бути біді. Зміни, про які вже знають у продажах та/або на виробництві, можуть стати для закупівельників сюрпризом, який доведеться вирішувати у пожежному порядку.

Операційне планування (горизонт: 1-3 місяці)

Тактичний рівень, на якому вже йде робота в деталях. Виробництво вже бачить свою роботу на детальному рівні і може формувати детальні заявки в SKU, тобто в номенклатурних позиціях.

Якщо на цьому рівні закупівельники добре знайомі з середньостроковими планами (S&OP) і зробили свою домашню роботу, у них є переліки потенційних постачальників. Більше того, зразки продукції цих постачальників вже могли пройти тестування у виробництві/технічній службі і вже достатньо зрозуміло, хто є хто. Ну і у випадках “закупівельників 80-го левела” по ключових сімействах продуктів вже підписані рамкові контракти із декількома конкуруючими між собою постачальниками.

Ну а якщо ні… виникає знайоме багатьом закупівельникам відчуття “і велосипед горить, і ти гориш і все у вогні”. Ну, не мені вам розповідати ;) 

Диспетчеризація (горизонт планування: 7-10 днів)

На цьому рівні, якщо процес планування в організації присутній хоч в якійсь мірі, закупівельника вже бути не повинно. Закупівля вже має бути проведена, договір укладений, тут вже мають працювати логісти.

Ну а якщо ні, то про палаючий велосипед я написав вище :)

Далі буде

У наступній статті поговоримо про принципи формування і використання запасів – критичний елемент будь-якої системи планування. Не перемикайтесь :)

Обговоримо?

Обговорити, посперечатись чи просто поставити лайк можна або на сторінці Тендерології та у групі Клубу Закупівельників. Краще за все – і там і там :) 

Планування закупівель – запаси
У другій частині серії, присвяченої плануванню закупівель, ми розбираємось, які типи запасів бувають, як вони впливають на процес планування і чи може закупівельник сам визначати свої дії, не чекаючи заявок.
Гадання на статутному фонді ІТ-компанії
Чи потрібно звертати увагу на розмір статутного фонду компанії, яка приймає участь у тендері, якщо мова йде про розробку ІТ-системи за гроші замовника чи інші професійні послуги?